關(guān)心員工生活，讓成員分享組織成長(cháng)的果實(shí)  一個(gè)沒(méi)有使命的組織是走不遠的，而一個(gè)忽視了組織成員物質(zhì)利益的組織則是沒(méi)有生命力的。一個(gè)好的企業(yè)，商業(yè)運營(yíng)的成果是業(yè)績(jì)，而好的業(yè)績(jì)不僅包括好的財務(wù)業(yè)績(jì)，還應該包括股東回報率與員工滿(mǎn)意度。從原始社會(huì )開(kāi)始，人類(lèi)所有的組織的產(chǎn)生，其最終的使命都是為了讓所有組織成員“過(guò)上好日子”。從這個(gè)角度上說(shuō)，人類(lèi)任何形式上的組織，其基本目的都是為了使組織成員能夠生存、生活得更美好，否則，有多少人會(huì )加入這個(gè)組織呢？
  鄧小平曾說(shuō)：不重視物質(zhì)利益，對少數先進(jìn)分子可以，對廣大群眾不行；一段時(shí)間可以，長(cháng)期不行，革命是在物質(zhì)利益的基礎上產(chǎn)生的，如果只講奉獻精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論。
  企業(yè)的誕生，是源于人類(lèi)為了創(chuàng )造更多的物質(zhì)價(jià)值，創(chuàng )造更美好的生活這個(gè)目的。所以，從投資者創(chuàng )辦企業(yè)的角度說(shuō)，是通過(guò)盈利實(shí)現利益；從員工的角度說(shuō)，是通過(guò)付出勞動(dòng)、智力，換取報酬。一個(gè)不能盈利的企業(yè)，沒(méi)有存在的價(jià)值；一個(gè)不能給員工以物質(zhì)回報的企業(yè)，誰(shuí)還愿意為他付出勞動(dòng)和智力？  優(yōu)秀的、具有競爭力的組織，能夠為組織成員造夢(mèng)。在一個(gè)物質(zhì)的社會(huì )中，無(wú)須諱言，絕大多數成員的夢(mèng)是物質(zhì)的。組織忽視了成員的物質(zhì)利益，便失去了凝聚組織成員的基礎。
  企業(yè)也是一樣，員工加入企業(yè)，第一個(gè)目的是為了生活，為了賺錢(qián)，這是最正常不過(guò)的。重視員工利益是企業(yè)創(chuàng )建、發(fā)展的題中應有之義。  企業(yè)的建立是人們希望通過(guò)這種經(jīng)濟組織形式完成單個(gè)人、單個(gè)家庭、單個(gè)組織所無(wú)力完成的財富創(chuàng )造的活動(dòng)。給所有參與企業(yè)者——投資者、股東、雇員、管理者以及社會(huì )予以回報，是企業(yè)的責任之一。
  須知：一個(gè)沒(méi)有物質(zhì)回報，忽視員工物質(zhì)利益的企業(yè)，是注定無(wú)法生存的企業(yè)；一個(gè)不能與員工分享企業(yè)成長(cháng)果實(shí)的企業(yè)，是注定做不大、走不遠的企業(yè)。
  100多年前，現代企業(yè)制度剛剛建立。世界資本主義在原始積累財富的過(guò)程中，對工人殘酷剝削，引發(fā)了社會(huì )動(dòng)蕩。馬克思就此指出了資本主義必然滅亡的結論。資本主義通過(guò)萌芽、成長(cháng)，在制度完善中發(fā)現，只有給成員合理的物質(zhì)待遇，企業(yè)才能生存，社會(huì )才能穩定。特別是二戰以后，跨國公司在制度上強調了企業(yè)與員工收入共同增長(cháng)，從而保證了企業(yè)的生存，也間接促進(jìn)了社會(huì )穩定。而我們現在的一些企業(yè)所有者，只注重贏(yíng)利，而忽視員工利益，從而制約了企業(yè)的健康發(fā)展，應引以為戒。  2003年，中國社會(huì )科學(xué)院曾搞過(guò)一次職工調查，在“你最希望企業(yè)做的事情”
  選項下，90%以上的職工填寫(xiě)道：按時(shí)發(fā)放工資。  尊重并關(guān)心成員物質(zhì)利益，應該從最基本處開(kāi)始。投資者辦企業(yè)，是為贏(yíng)利；員工進(jìn)入企業(yè)是為獲取報酬，來(lái)實(shí)現在社會(huì )中生存和發(fā)展的目的。當然，這種自然、自私的目的所形成的合力，客觀(guān)上又通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)于顧客、服務(wù)于社會(huì )，實(shí)現了提高社會(huì )生活和生存質(zhì)量的結果。在這個(gè)鏈條中，企業(yè)為員工提供較好的生產(chǎn)、生活條件（包括薪酬），員工則通過(guò)自己努力，付出體力、智力回報企業(yè)。二者的良性互動(dòng)使“企業(yè)靠員工發(fā)展、員工靠企業(yè)生存”得以在不斷提高中實(shí)現。
  實(shí)際上，企業(yè)由于員工努力提高效率、創(chuàng )造社會(huì )財富，實(shí)現優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與稅收，客觀(guān)上完成了組織的“為人民服務(wù)”。
  企業(yè)的凝聚力，一方面來(lái)源于企業(yè)的前景，員工為了發(fā)展與夢(mèng)想而工作；另一方面，則源于企業(yè)的物質(zhì)待遇。我們常常發(fā)現這樣的事情：處于上升期的企業(yè)，由于市場(chǎng)競爭的需要，員工的報酬并不高，但由于有預期，企業(yè)對其照樣有吸引力。但在市場(chǎng)處于低谷、企業(yè)處于困難的時(shí)候，企業(yè)反倒需要格外注意員工的物質(zhì)待遇問(wèn)題。  香港特別行政區長(cháng)官董建華先生是個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)家。1986年，國際市場(chǎng)出現周期性變化，航運市場(chǎng)處于低谷，而東方海外公司由于在市場(chǎng)高潮時(shí)期造了大量高價(jià)船，此時(shí)給經(jīng)營(yíng)造成巨大困難。面對企業(yè)困難董先生作出的第一個(gè)決定是，按照管理為員工加薪。這一舉動(dòng)，感動(dòng)了員工，也為企業(yè)保留住了人才。10年后，國際航運市場(chǎng)再次低谷，董先生對來(lái)拜訪(fǎng)的中遠集團總裁深有感觸的講：企業(yè)處于順境時(shí)倒不見(jiàn)得非要加薪，但企業(yè)困難時(shí)，是萬(wàn)萬(wàn)不要減薪的。
  企業(yè)的成長(cháng)需要員工分享。讓企業(yè)員工分享企業(yè)成長(cháng)的快樂(lè )，是企業(yè)具有競爭力的基礎。世界上成功的企業(yè)莫不如此。位居世界500強榜首的沃爾瑪，是從一家小百貨店開(kāi)始創(chuàng )業(yè)成長(cháng)歷程的。為了使員工能與企業(yè)共同成長(cháng)，在沃爾瑪的術(shù)語(yǔ)中，公司員工甚至不被稱(chēng)為員工，而被稱(chēng)為“伙伴”。
  這一概念具體化的政策體現為三個(gè)互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年沃爾瑪實(shí)施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個(gè)在沃爾瑪工作兩年以上，并且每年工作1000小時(shí)以上的員工，都有資格分享公司當年的利潤。截止90年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，沃爾瑪又推出了雇員購股計劃，讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市價(jià)15%的價(jià)格購買(mǎi)股票。這樣，員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現了真正意義上的“合伙”。
  沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個(gè)員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經(jīng)營(yíng)開(kāi)支。  在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣上刻著(zhù)“我們關(guān)心我們的員工”字樣；管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認真傾聽(tīng)他們的纏綿，真誠的幫助他們成長(cháng)與發(fā)展。  總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司處處體現出來(lái)，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。 一個(gè)只講物質(zhì)利益不講使命的企業(yè)，肯定走不遠；但一個(gè)只講奉獻不講物質(zhì)利益的企業(yè)，在現實(shí)生活中也生存不下去。  成員與組織共贏(yíng)，是組織追求的一種至高境界。